Сущность структурного подхода к изучению организации

Структура организации — это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

• сложностью, т. е. степенью разделения деятельности на различные функции;
• формализацией, т. е. степенью заранее установленных правил и процедур;
• соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней управления, на которых принимаются решения).

Структура организации — схема взаимосвязей отделов, департементов и других ее составных частей. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

• реальных взаимосвязей между конкретными людьми;
• политики руководства и методов управления;
• полномочий и функций работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:

• формальных и неформальных структур внутри организации;
• вопросов разделения труда;
• вопросов контроля;
• вопросов департаментализации.

Формальная организация — это вид организации, в которой спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций. Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она
определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций — есть их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив поведения внутри формальной организации.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды социальных взаимодействий во внутренней среде организации не вписываются в ее формальную структуру, поэтому существуют неформальные организации.

Неформальная организация — вид организации, в которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закрепленного характера.

Формируется такая организация на основе каких‑либо общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т. д. отсюда вытекает то, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией (рис. 1).

Рис. 1. Вертикальное разделение труда в управлении

Согласно рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т. е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Схема приведена ниже (рис. 2).

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда в управлении

Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние — над определенным числом исполнителей.

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество, определяющее ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, а также уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя.

Существует формула, известная как «формула грайчунаса», для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) руководителя с различным числом подчиненных:

 

 

 

 

 

 

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, способность людей к общению. Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем семью (плюс‑минус два) подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких — описание оргструктуры управления авиакосмической компанией «Локхид» (США). Для этого было выделено семь переменных:

• 1 — сходство функций,
• 2 — географическая близость подчиненных,
• 3 — сложность функций,
• 4 — контроль, требуемый подчиненными,
• 5 — координация деятельности подчиненных,
• 6 — планирование времени,
• 7 — помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т. е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

В интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки — отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала пять видов подобных подходов.:

1. Функциональный состав организации — наиболее часто применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы, — производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы — узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.
2. Другой часто встречающийся подход — создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.
3. С увеличением масштаба организации становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям — это производственная департаментализация.
4. Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект.За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще подчиняется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводятся смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

Таким образом, рассмотренные подходы к построению организаций, а именно — разделение труда, охват контролем, департаментализация свидетельствуют о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций — разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений.

В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированны, поэтому появляется новый набор организационных принципов. Современные работники способны выполнять не одну,
а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от них невозможно.

Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

• большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

• размер организации;
• технология производства товаров и услуг;
• внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

• до 10 чел. — по распределению ответственности,
• при 50–100 чел. — по делегированию полномочий,
• при 100–300 чел. — по определению новых функций,
• при 200–500 чел. — по координации управленческих функций,
• более 500 чел. — по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во‑первых, когда оно позволяет руководителю выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во‑вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в‑третьих, когда подчиненный
может сделать эту работу не хуже руководителя.

Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 3).

Рис. 3. Схема делегирования полномочий

Основные принципы делегирования полномочий следующие:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
• каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;
• передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т. п.

Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

• использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;
• создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы — это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;
• создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;
• установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.